冯唐：结构化思维的二十条军规

世界经济论坛把复杂问题解决能力列为二十一世纪人类的头号技能。各大公司、各大机构招聘高管时，都把复杂问题解决能力（解难）列为第一需要。

《圣经》说：阳光之下，快跑者未必先达，力战者未必能胜。为什么？因为快跑者和力战者未必是好的解难者。快跑者未必先达，因为他跑错方向了，因为他路径错了，因为他没动力跑，因为大环境不让他跑，因为他跑着跑着掉坑里了。力战者未必能胜，因为他打错地方了，因为他打的地方太多了，因为他没和他的队友们沟通清楚，队友们没能很好地帮到他。

(资料图片仅供参考)

别着急马上就跑、马上就打，别害怕制订解难方案会贻误战机。成事，多成事，持续多成事，最重要的不是干，而是在干之前，先把事儿想明白，把事儿沟通清楚。先花时间，结构化地把成事的计划想清楚，结构化地把成事的计划交流清楚。

金线原理

解难的核心是：结构化思维和表达的那条金线。成事的最重要基础也是结构化想事和说事的这条金线，没有之一。这条金线不是只有天才才能掌握，职场小白、中智之人按照正确的方法反复练习之后也能掌握。

金线原理是什么？是解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见（Hypothesis driven, fact-based, logical insights）。

金线原理在金字塔原理之上，金线上的每一主要步骤都是一个金字塔，金线是金字塔穿起来的项链。

第一，金线原理高于金字塔原理。追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见是一条金闪闪的主线，这条金线上很多关键节点都呈现金字塔的样子，符合金字塔原理。

第二，金线原理可以独立于金字塔原理而成立，但是金字塔原理离开金线原理就不能成立。某些极少数的天才，不知道也不理会金字塔原理，一下子拿出对于未来的伟大战略判断，符合以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的金线原理，但是和金字塔原理没什么关系。而金字塔的每层之间，如果没有金线存在，就无法支撑。很多人读懂了金字塔原理，但是远远不是解决问题的高手。

第三，金线原理和金字塔原理不矛盾，金线原理和金字塔原理相互成就。金线原理是不变的总体原则，金字塔原理是坚实的局部支撑。最终呈现的真知灼见常常呈现金字塔的样子，但是也可以不是。

结构化思维

即使你是天才，拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的三拍式解决问题的方式也不可能是成事的基石，结构化思维和结构化表达才是成事的基石。

结构化思维的反面，存在一些不符合金线原理的常见错误：

1. 审题错误。完全不审题，没有审对题，没有充分审题，审题时间不够，审题不深，审题不全。

2. 我执错误。毋意、毋必、毋固、毋我。

3. 金字塔错误。不遵从金字塔原则，不能准确确定重点，不能有效构建金字塔，逻辑思辨能力不足，构建的金字塔达不到 " 不重不漏 " 的要求。

4. 人力错误。团队的知识结构、时间投入、见识和脑力不够。团队的知识结构和见识太相似，太容易形成共识，太容易形成偏见。团队架构不好，解决问题流程不顺，没有形成团结紧张、严肃活泼的解决问题文化。没形成严格的行动计划和反馈机制，没按时按量跟踪解决问题的成果和困难。分解后的责任没能落实到个人。

5. 分析错误。团队没有足够脑力和工具完成具体关键分析。缺少数据。数据没有的时候，没有估算能力。

6. 行动错误。问题最佳解决方案没有和具体行动紧密结合。行动计划涉及沟通和落实，涉及人员、行动、资源、成果、时间以及过程中进一步的问题解决流程。想清楚最佳解决方案只是成事的开始。想清楚之后还要说明白。说明白之后还要落实，落实的过程很可能还涉及新的问题解决。空谈误国，实干兴邦。坐言起行，成事到底。

7. 静止错误。复杂问题解决很少能一蹴而就。实施最初确定的最佳解决方案，实施过程中很可能会遇上新问题，甚至可能推翻之前的主要结论。实事求是，不要怕麻烦，在变动中不断发现问题和解决问题，不要怕没面子，必要时要敢于纠正自己。

结构化思维的二十条军规

反复阅读和思考结构化思维的这二十条军规，然后从这些军规入手，反复练习使用金线原理的技能和技巧，你离用金线原理解难就不远了。

1. 假设驱动：

必须要有第一天假设，必须要有第一天答案。接到复杂问题的第一天，哪怕再复杂的问题，哪怕你毫无相关知识储备，哪怕你完全没时间细细思考，你必须要逼自己拿出第一天答案。

第一天答案，不一定是最佳答案，不一定是正确答案，不一定是完美答案。哪怕问题都还没界定清楚，先在脑海里建立第一天隐约可见的金线。

2. 确立常规：

即使整个复杂问题的解决只有你一个人，你也要有个约束自己的机制和流程。假设你只有你自己，你也要把自己活成一个团队。你要知道自己的战斗力，一周能干多少小时，每小时能产出多少；你要知道自己依照金线原理解难这件事儿上的特点，什么时候适合收集信息，什么时候适合消化、思考信息，什么时候适合搭建数据模型，什么时候适合写 Word 文本、PPT 文本，等等。

需要提醒的是，哪怕你只是一个人在解决困难问题，没有任何团队成员，你还是需要一两个听众，否则你非常容易进入自嗨模式，在一条错误的路上走到黑。

如果你是带领一个团队遵循金线原理建设金字塔、解决疑难，那就要在最开始的时候说清楚在解难的过程中每个团队成员的工作习惯和成长诉求，在此基础上明确团队整体的工作常规。

例如，几个个体形成的团体希望大家都知悉并尊重的常规：

第一，晚上十二点之后不再做任何 " 头脑风暴 "。

第二，周日神圣。天不塌下来，周日不要联系彼此。

第三，不要找借口，每天按时吃中饭和晚饭。

3. 界定问题：

我不知道是否有官方统计，我自己的印象是，从古至今、从中至外、从小到大、从人到我，多数错误的原因是没有审题：没有审题，没有花足够脑力审题，没有花足够时间审题。

不要在最开始就玩命跑，那样并不能证明你是夜空里最亮的那颗星。最开始就玩命跑，可能跑不长久，更可能跑错了方向。一将无能累死千军，一开始就定错了目标或者反复改变目标，来回瞎跑，自己累，团队累。这样几个无效来回之后，你作为队长的威信也就加速降低了。

以下是审题时可以问的一些基本问题：

对于这个问题，谁是最终决策者？

解决这个问题需要哪些利益相关方的参与和认可？

涉及这个问题的关键限制条件是？（预算、法律、人际关系、科技突破等等）

可能在哪些方面脑洞大开、产生意外惊喜？

4. 分而治之：

把要解决的难题分解成下一层三到九个一级驱动因素 / 主要根源，然后再把这三到九个一级驱动因素 / 主要根源，每个分解成下一层三到九个二级驱动因素 / 主要根源，如此再往下。

通常，每层的支柱（子议题 / 驱动因素 / 主要根源）最少三个，最多九个。

5. 去繁就简：

如果电影是门遗憾的艺术，那么管理学就是门委屈的科学。在管理学里，最佳方案往往是妥协的结果。

决定不做哪些和决定做哪些一样重要。有些时候，少就是多。决定不做哪些可以让你集中脑力去仔细研究那些你决定要做的分析，在那些重要分析上打深一层甚至两层。

奥卡姆剃刀定律（Ockham ’ s Razor）：如无必要，勿增实体，越简单，越有效。

另一个角度是：用较少的东西，在同样成本下，可以用更高质量的东西。思考较少的议题，在同样时间和脑力下，可以产生更高质量的分析。用你的奥卡姆剃刀去砍掉你金字塔上任何明显多余的东西吧。

6. 工作计划：

在管理学领域，很多脑力超群的团队（甚至包含一个或几个天才级别的团队成员）最终不敌脑力一般的团队，主要原因就是脑力超群的团队不能齐心协力。团队不能齐心协力最主要的原因是：没有商定一个共同认可的工作计划（Work Plan）和明确工作方式（Team Norm），而不是团队中有个别人故意破坏或者极度不合群。

7. 调查研究：

如果输入的信息质量差，甚至不真实，那么再好的分析也只能产生完美的错误结果。一块臭肉怎么也做不成一块美味的东坡肉，一块黄铜怎么也拉不出一条金线。

收集资料往往需要耗费大量时间。如果可以花钱买数据，那就花钱买（当然要小心数据质量和数据口径），不要消耗你或团队成员宝贵的脑力。

8. 集思广益：

解难的团队结构需要扁平，最好两层，项目经理和项目成员。不要超过三层，项目分管领导、项目经理和项目成员。

如果大集团里不允许有这种扁平结构，那就成立特别项目组 / 领导办公室，专门为一些项目成立，项目做完就解散。项目领导和项目经理不能高高在上，必须下场，和大家一起头脑风暴、集思广益。

平等、尽力、尽兴之外，头脑风暴时不要讲太多规矩，谁想说什么就说什么。

9. 数据说话：

用数据说话，尽量用数据说话，尽量逼自己用数据说话。这样，管理容易越来越精确，别人也越来越不会被你逼死。

数据的确也是有弹性的。它可以更 " 满江红 " 一点，也可以更 " 声声慢 " 一点，可以指向正东，也可以偏东。就像有些女生（当然男生也一样）化化妆、穿件适合自己的衣裳、喝几口酒，魅力值就比平时高好几度。但是不要期待质变。

10. 依靠常识：

常识是什么？常识是多数人没有的那些东西。增加常识的方式不多，这么多年来也没什么变化：多读书（含定期阅读《经济学人》（Economist）这类有营养、有常识、视野宽阔的杂志），多行路，多逛博物馆，多接触社会 / 多做事 / 多成事 / 多挣钱，多接触有常识的人 / 多听有常识的人讲话。

11. 善用专家：

专家用好了，是一条捷径中的捷径。" 听君一席话，胜读十年书。" 专家用得不好，你的解难方案可能充满僵化的成见，一股平庸老专家的味道，质量低下。

如何善用专家？其中非常重要的一条还是你自己要会问问题、问出好问题。

12. 善于估算：

在麦肯锡，我们形象地把估算称之为信封背面计算（Back of Envelop Calculation）。意思是，哪怕一个超级重要的数字，你也可以用一支笔在一个信封的背面计算出来。

有些估算需要依仗一些基本数学原则。比如，72 原则（Rule of 72）：72 除以增长率的 100 倍就是基数翻倍的年数。比如，1 亿销售额，每年大致增长 8%，9 年左右，销售额达到 2 亿。

13. 慎用杀器：

大杀器就是复杂计算工具。慎用。哪怕再复杂的计算工具和无常是常比较，还是简单到可笑，所以人类没有已知的复杂计算工具可以预测明天任何一只股票的涨跌。另外，再复杂的计算工具，其精确度取决于输入数据的精度。如果有选择，宁可选简单的计算工具，花更多时间和精力在梳理输入数据上。

14. 狂开脑洞：

我能想到的有助于开脑洞的方法：逼自己换个角度看一些核心议题，换个方法做一些核心分析；喝酒，多喝酒，多喝很多酒；去大自然里，去大自然里跑十公里，在湖边发呆，被落花和坠落的苹果砸头；多逛博物馆，包括现代艺术博物馆；多读书，多读奇书（含《不二》和《素女经》）；多去一些古怪的地方；多和怪人、奇人喝酒聊天。

15. 耍滑偷懒：

在管理的世界里，偷懒和不作为有时候是一种美德。比如，CEO" 偷懒 "，放手让手下去按照自己的想法往前做。比如，在解难过程中，愿意接受一定的不确定性，不求尽善尽美，基本够用了就不再穷追猛打，见好收兵。

16. 秉持公心：

在事面前，人退后。在团队的利益面前，个人退后。事成了，人就成了。团队牛逼了，队长和团队成员也就牛逼了。

我在麦肯锡的时候，诚心请教过我的一个长期客户：" 老哥，您这么多年做了好些投资和并购，包括并购一些欧美企业，至少现在看，没有一个失败，全是成功。这不符合常识啊！您的成功秘诀是什么？"

" 没有私心。在做项目时，没有私心，把自己放在事后面。" 我客户和我说。

17. 实事求是：

作为解难者，底线的底线是：不能指鹿为马。

一旦遇上指鹿为马的人、机构或环境，快走。" 危邦不入，乱邦不居，天下有道则入，无道则隐。邦有道，贫且贱焉，耻也。邦无道，富且贵焉，耻也。"

求真不一定能得真，但是不求真，那还能求什么呢？还有什么更能依靠呢？

18. 鼓励异见：

真正伟大的解难团队要强调表达反对意见的责任（Obligation to dissent）。注意，不是反对的权利，是反对的责任，如果你不同意，你必须高声说出来。

如果资深人士反对和破坏这个原则，他注定不会成为一个伟大的解难者。在麦肯锡，这样的人会被开除。

19. 提纲挈领：

我见过很多失败的解难努力。和常识不符的是，大多数失败不是因为没能遵循金线原理，不是没能建好一个基本合格的金字塔，大多数失败是因为没有做好总结归纳以及没做好之后的沟通。除了不重视之外，还有什么困难妨碍了总结归纳和充分沟通？

可能是正常人类对于写作的厌恶，可能是正常人类对于海量信息的恐惧，也可能是团队领导缺乏关键时刻的领导力。

20. 交流沟通：

李鸿章说过：做官无他，耐烦，耐烦而已。

沿着金线原理去解难很辛苦，但是对于天生的解难者也是一种快活，类似庖丁解牛。但是，沿着金线，拿到了解难方案，还没有结束，还有临门一脚，还需要不厌其烦地交流。这个步骤，对于多数训练有素的解难者来说，往往不是乐事。

建议解难者把自己定位为成事者，目的不是拿到答案，目的是成事。那样，交流就变成了一种必需，捏着鼻子也要去做。你的快感来自成事：进到一个会议室，讲了，让别人信了，别人就按着做了，事就成了。这样，你慢慢地会爱上交流沟通。

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